作者：李兆华
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第一次听到「丰田生产方式是个脆弱的系统」的说法，是在20多年前与巨大集团合作导入丰田生产方式的时候，前董事长刘金标先生说的。乍听之下不太舒服，但仔细一想，也的确如此。
第二次听到是在2018年3月在美国那什维尔的lei年会上，jim womack叙述当初为「lean、精益」取名的过程，还真有人提出「脆弱（fragile）生产系统」。lean talks – how lean got its name https://www.youtube.com/watch?v=oaeq6kazs_w 6:51秒处。
不是我瞎编的，麻省理工学院的团队中有少数人说，让我们称之为「脆弱的生产」。猜猜是哪些人力资源的人，是 haruo shimada 教授和 john-paul macduffie 教授。他们说我们必须称它为脆弱，因为它完全基于让人们参与，如果你称它为精益，它听起来机械和冷酷的，所以，让我们称之为脆弱。
所以，我说好吧！那太好了，让我们关掉灯回家，因为工业界的任何人都不可能找到任何名字的 ceo ，会说我们公司致力于脆弱的生产。好吧，这不会发生，所以我占多数。macduffie 和我不久前还在谈论这事，他认为也许我是对的。
软件开发业学自丰田生产方式的agile development敏捷开发，取名的过程是否也曾参考过fragile production？fr-agile 与agile如阴阳相随，fr 字根的意思是「推动」–脆弱是为了推动敏捷。
库存与需求、准时交货率的关系
刊头的图是我的一些实务、经验上，丰田方式与一般方式的差异：
左图是「需求与库存」的关系：
- 不论需求高低，丰田一直是处于2、3象限，即使在需求低的3象限时，直接地降低稼动率，且活用低稼动的环境，锻炼能力，当需求高时，则掌握机会，变现低稼动时培养的能力。
- 一般公司则追求充分利用资源（人力、设备、现金），即使需求低时仍维持稼动率，囤积库存以等待需求高时，以库存换取更多的现金。于是日子总是在1、4象限间，「库存」与「去库存」之间来回。
- 对此现象，我的建议是试着从4象限移往3象限，既然需求不高，何不停止生产库存？安排人员维护设备、练习换模，只生产顾客要的。当景气来时，以状况更好的设备，更精准地生产顾客要的订单。
右图是「准时交货率与库存」的关系：
- 与左图的想法是一贯的，即使是高需求时，丰田的低库存却仍维持一贯的高准时交货率（象限2）。一般的公司即使累积了库存，却仍为准时交货率所苦（象限1），当然也有运气好的时候，但大都可遇不可求。
- 我对处于象限1的公司，仍建议「既然需求高，哪有多余的能力去生产会成为库存的，请只生产顾客要的。」因此，立即会遭遇换模、质量的问题，但请以此为锻炼能力的课题，玉成（育成）人才，做中学。
脆弱是创业家的沃土
丰田系统的确是脆弱的系统，但却是在「创造的窘迫之中追求能力的余裕」的系统，如同我们在生活上，将准备不时之需的银行存款与口袋里的零用钱分开管理，也有特别管制、可持续改善，为吸收顾客需求波动的「缓冲库存」，和自身产能波动（包括原材料波动）的「安全库存」。于是在相对心理安全的情况下，再现什么都不足的创业环境，每天都在育成创业家。
若想要公司能永续经营，与其继续当个感叹后继无人的创业家，不如。
库存不只是库存，也是丰田方式的重要经营指标！