丰田生产方式是个脆弱的系统

作者:李兆华
全文字数:1073
阅读时间:4分钟


第一次听到「丰田生产方式是个脆弱的系统」的说法,是在20多年前与巨大集团合作导入丰田生产方式的时候,前董事长刘金标先生说的。乍听之下不太舒服,但仔细一想,也的确如此。

第二次听到是在2018年3月在美国那什维尔的lei年会上,jim womack叙述当初为「lean、精益」取名的过程,还真有人提出「脆弱(fragile)生产系统」。lean talks – how lean got its name https://www.youtube.com/watch?v=oaeq6kazs_w 6:51秒处。

不是我瞎编的,麻省理工学院的团队中有少数人说,让我们称之为「脆弱的生产」。猜猜是哪些人力资源的人,是 haruo shimada 教授和 john-paul macduffie 教授。他们说我们必须称它为脆弱,因为它完全基于让人们参与,如果你称它为精益,它听起来机械和冷酷的,所以,让我们称之为脆弱。

所以,我说好吧!那太好了,让我们关掉灯回家,因为工业界的任何人都不可能找到任何名字的 ceo ,会说我们公司致力于脆弱的生产。好吧,这不会发生,所以我占多数。macduffie 和我不久前还在谈论这事,他认为也许我是对的。

软件开发业学自丰田生产方式的agile development敏捷开发,取名的过程是否也曾参考过fragile production?fr-agile 与agile如阴阳相随,fr 字根的意思是「推动」–脆弱是为了推动敏捷。

库存与需求、准时交货率的关系

刊头的图是我的一些实务、经验上,丰田方式与一般方式的差异:

左图是「需求与库存」的关系:
  1. 不论需求高低,丰田一直是处于2、3象限,即使在需求低的3象限时,直接地降低稼动率,且活用低稼动的环境,锻炼能力,当需求高时,则掌握机会,变现低稼动时培养的能力。
  2. 一般公司则追求充分利用资源(人力、设备、现金),即使需求低时仍维持稼动率,囤积库存以等待需求高时,以库存换取更多的现金。于是日子总是在1、4象限间,「库存」与「去库存」之间来回。
  3. 对此现象,我的建议是试着从4象限移往3象限,既然需求不高,何不停止生产库存?安排人员维护设备、练习换模,只生产顾客要的。当景气来时,以状况更好的设备,更精准地生产顾客要的订单。
右图是「准时交货率与库存」的关系:
  1. 与左图的想法是一贯的,即使是高需求时,丰田的低库存却仍维持一贯的高准时交货率(象限2)。一般的公司即使累积了库存,却仍为准时交货率所苦(象限1),当然也有运气好的时候,但大都可遇不可求。
  2. 我对处于象限1的公司,仍建议「既然需求高,哪有多余的能力去生产会成为库存的,请只生产顾客要的。」因此,立即会遭遇换模、质量的问题,但请以此为锻炼能力的课题,玉成(育成)人才,做中学。

脆弱是创业家的沃土

丰田系统的确是脆弱的系统,但却是在「创造的窘迫之中追求能力的余裕」的系统,如同我们在生活上,将准备不时之需的银行存款与口袋里的零用钱分开管理,也有特别管制、可持续改善,为吸收顾客需求波动的「缓冲库存」,和自身产能波动(包括原材料波动)的「安全库存」。于是在相对心理安全的情况下,再现什么都不足的创业环境,每天都在育成创业家。

若想要公司能永续经营,与其继续当个感叹后继无人的创业家,不如。

库存不只是库存,也是丰田方式的重要经营指标!

 

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