谢谢你！丰田达郎 thank you, tatsuro toyoda
by january 8, 2018
丰田达郎于丰田市在假期中过世了。
丰田达郎(tatsuro toyoda)，丰田汽车的创办人丰田喜一郎的儿子，丰田的荣誉会长丰田章一郎(现年92岁)的弟弟，也是现任公司社长章男(akio)的叔叔。达郎过世于2017年12月30号，享寿88岁。
达郎曾于1990年以社长的身分领导过丰田汽车公司一段时间，但我们之中有许多人都会记得他，特别是他在与通用汽车(general motors)合资成立新联合汽车制造公司(new united motor manufacturing, inc.，简称nummi)中所扮演的角色，在此他领导催生出这一世代最重要的工厂。若没有nummi和它所带来的教训，我怀疑底特律三大车厂(detroit three)是否能在大衰退时期中存活下来，当时三家中有两家都申请了破产。
我曾在1983年，刚加入丰田时与达郎见过面，那大概是我第二或第三天于丰田市工作的时候。他当时是佛利蒙特事业准备室(fremont project office)的负责人。这个团队才刚开始致力于重新开启在加州的原通用汽车佛利蒙特工厂(现在是特斯拉tesla的大本营)来生产改款的卡罗拉(corolla)，而这车款将重新贴上雪弗兰新星(chevrolet nova)的标帜。达郎非常客气，告诉我他在纽约大学戴明博士(dr. deming)门下学习的时光，并生动的讲述他年轻的时候，曾经开着租借来的雪佛兰横越整个美国大陆的故事。
这份现在已经不复存在的「佛利蒙特新闻」的剪报，显示了1984年12初，达郎在nummi生产出第一台汽车的前几天，所传达出来的关键讯息。在nummi的许多教训之中，没有一个会比这个更重要，也就是一种存在于劳工与管理者之间新型态的工作关系是可能的。甚至可以说是必需的。
在”更聪明、更快、更好”一书中，作者charles duhigg提到丰田达郎激励nummi不安的工会成员们的故事，那就是告诉他们当碰到问题的时候，只要承认就好了。或者我们可以说，是被要求要这么做。nummi如同丰田汽车所有知名的组装线，其特点是每一位作业者在任何时候，都有权通报在作业上遇到的困难以及发生的问题。一旦作业者发现了问题，他们都可透过拉动悬挂在上方会启动行灯的绳索，来发出求救的信号以寻求帮助，进而触发一连串的行动。帮助会立刻过来，问题将会被控制，并采取改正措施。若问题未能及时地被解决，生产线则会停止，不久，整条生产线，甚至整个工厂都将停工，这会是一件非常严重的事。
不出所料，长期在通用汽车明确地不需要作业者意见的制度下工作的nummi工会成员，需要一些说服力，在发现问题时可放心地拉绳索，要求支持甚至停止生产线。达郎的说辞与行动有助于得到员工们的信任。根据duhigg的说法，达郎鼓励大家拉动绳索的说明如野火般地传遍工厂，「互相信任」从达郎到联机操作者每个人的口中讲出，而且不只是口惠，还从想法落实到行动之中。在达郎的领导下，佛利蒙特工厂用相同的，曾被认为糟糕的工会成员，从通用汽车中最糟的状态转变为最佳的状态。达郎和他的团队证明了并不是员工的问题，问题在于领导力，是系统的问题，是信任问题。在达郎的领导下，新联合汽车制造公司成为一个可以真正互相信任的地方。
达郎与他的团队在nummi创造奇迹已经是35年前的事了。如果那些工厂的墙壁会说话，它们也会告诉你这段故事！这些墙壁见证了重大的转变—从曾为通用汽车最糟糕的工厂、最差的质量（当时通用的质量已经很糟了），用着全美汽车工人联合会(united automobile workers, 简称uaw)最糟糕的员工(甚至uaw的国内外领导层曾对于处理他们的问题表示无奈) ，—到nummi革命性的营运与劳工管理的作法，甚至今天elon musk(特斯拉汽车执行长)的高科技奇妙之地。
不幸的是，nummi的教训似乎已经遗失在那四面墙里了。我不是很确定，但我猜特斯拉可能有大约一千台左右的机器人，而我也不是很确定，但他们的员工数量大概是这个数字的五倍之多，可能关灯工厂的长期承诺的日子尚未到来，但我不奢望在我有生之年可以看到。生产好的汽车仍旧是一个如何正确用人的问题，需要让他们的心、思，手、脚都能投入其中。像nummi这样一个丰田营运的工厂是一个与众不同的奇景—致力于人与机器、劳动者与管理者，以及公司与顾客之间的和谐，这是丰田达郎与他的团队在佛利蒙特留下的遗产。