作者：李兆华
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约一年前的热门话题是缺芯片，丰田生产方式的低库存被责难，当时写了这篇专栏（）。这会儿订单不足，库存满仓，却没人提起是tps的问题，因为这是tps一直耳提面命的，生意好时却没人听。
1978年在大野耐一的《丰田生产方式》中就提醒，低成长将随侍在侧，要在景气好时做好准备（）。现在订单退潮，可以更看清楚以往忽略的短板，总得有所觉悟。
不论景气或不景气，都是改善的好机会
在制造部门总是会遇到景气与不景气的循环，公司所设定的生产力、质量等改善目标仍一以贯之，改善的机会永远存在。我会利用以「产量/人均产量」计算配置人数的机制，天天改善。
1. 景气时，增产会有量产效果，因此生产线可以更少的人生产出要求的产量。所以会有人员的余裕，于是运用余裕人员做以前没有人手作的改善。
2. 不景气时，根据计算，生产线只能配置较少的人，在运作同样的生产线时，就会有人员不足的感觉，此时也许没有时间改善，但可因有需求，而激发出一些少人化的改善点子。
3. 当然不景气时，正因为景气好时有些余裕的人员可用而有准备，所以也不致捉襟见肘。又如此时因订单不足生产线只能配置较少的人，但整体人员有余裕的话，更是活用余裕人员改善的好时机。
4. 当这样不论景气或不景气，都可因持续的改善而游刃有余时，大家都会更积极地投入改善。
赚钱源自于人员的能力与主动性
我讲过好几次，一位总裁劈头就问我「请教我如何调动员工的积极性！」我现在可以回答：「让员工看到好结果，就会相信，而且有所行动。」当然也要让老板看到「赚钱」，才会相信tps。（）。
赚钱的能力来自于哪里？（降低营运费用与库存！提高投资报酬率roi）
- 也许认为库存可帮忙赚钱，但实际却赚不到钱！
- 人员的能力与主动性，来自于「培训–赚钱–分享」的良性循环。
订单不足正好补短板
刊头的图案是「四象限时间管理」的图，我将其活用于tps的环境，下图也许说得通。其比例并非标准，但可这样进行：
1. 在处理「紧急重要」（非做不可）时，思考如何防止与减少。
2. 暂不要做「不紧急、不重要」，将余裕用于更需要者。
3.「紧急不重要」是日常已标准化的项目。
4.「不紧急重要」是非标准项目的改善与问题解决。
