在类比思考中他们应该是能够看到相同之处的人，而不是看到区别的人。
这句话出现在《精益产品开发的本质思考》一书中。
这是对副标题-a3思维在开发前期的应用，请注意前期两个字。俺就是光注意主标题了，而没有注意到副标题，越看越觉得奇怪，你懂得。
其实若本书围绕后半段的本质思考道场的每个阶段，返回到前面的故事案例之中应该会更加精彩，或许这也是为作者的第二本lpd书籍做铺垫吧，想听故事的这里是看不到了。
本质思考包括：有能力分析并且清楚地呈现问题或许因果关系；有能力识别出多个事物之间的相似性并能从其他领域借用想法。
丰田通过a3报告训练员工自如转换观点角度，从鸟瞰到捉虫，这也叫缩放思考。每位员工都要花费几年时间才能克服大脑想要保持一种观点的自然趋势（要么特别抽象，要么特别具体）本质思考训练的目标是在6-12个月中重新改变大脑的运作方式。只是学习某种技巧是无法实现这个目标，必须要将其完全内化，成为一种习惯。
这让我想起刻意练习这本书。（）
本质思考的三步
这个阶段要重复简单基础的动作，主要是围绕因果图的训练—围绕一页纸的文字，然后画出与内容相对应的因果图。这些练习的共通之处是：除了常识之外，不需要任何专业知识。
完成中级训练需要三个步骤，第一步是因果思考2，第二步是类比思考1，第三步是类比思考2。
因果图不应该被不重要的细节所扰，在最初绘制因果图时候不用考虑要素个数的限制。但是在中级练习中，对要素数量的限制需要更加严格，这样练习就会选择更重要的要素，以把相关的要素综合成一个更高层次的概念。
在高级训练中，已经开始着手解决一些实际的问题。例如，会去参观餐厅或者一些零售店进行观察，学习观察期运营状况并且创建一个假设的商业模式，着重运用类比从其他领域借鉴想法。
最后需要指出的是，在企业实际训练和工作中都是用a3的模式进行总结，因为这个过程是“组织能力构建管理”。
写a3报告可以深化个体的思考，把这些深入的思考汇成a3报告，是其他人在脑海中重建这些信息成为了可能。重建信息的速度很快，通过分享a3报告，其他人可以了解你的思考过程，反之亦然。组织的学习速度也会因此而得以提升。
每一个个体的全部能力都应该为组织所用，这样一来，当发生问题时，团队就能及时解决问题，同时组织也能够继续向前发展。
所谓的知识创造企业就是这个道理。
而你最应该努力看清楚你自己的工厂。