精益企业中国（lean enterprise china）成立于2005年，但它是精益企业美国、英国（lean enterprise institute 1997, lean enterprise academy 2003）的师弟。当此世界的精益正百花齐放，莫衷一是，精益企业中国即将迈入20周年之际，点检初衷，正是时候。
1. 精益企业的由来
2023年，jim womack 的证言
精益是脆弱的：
精益也很脆弱。当我们在1987至1988年于麻省理工学院创造「lean, 精益」这个词汇时，有两个阵营在争论。我的阵营想称之为「精益（lean）」，因为我是团队领袖，没有投票，结果我们称之为「lean, 精益」。另一个阵营（人力资源部门的人）想称之为「脆弱」（fragile）或「脆弱稳健」（fragile robust）。他们的观点是，如果人们不相信它，如果你没有积极参与的人员，并且你没有实践精益的管理者，它就会消失。的确，它会奇迹般地消失，我已经见过很多没有精益的情况。两年前我去看了一些公司，你会说那里「有些精益」，但等我再回去之后，却看不到任何曾经发生过「精益」的证据，它就这样消失了。所以，我认为那些主张「脆弱」的人提出了很好的论点，但我也知道我无法到世界各地去试图让高阶主管接受用「脆弱」想法，透过「脆弱」的生产，创建一个「脆弱」的企业。这不是一般人能接受并准备去做的。
精益企业：
对此我们想要做什么？我们希望创建「精益企业」。精益企业从原材料开始，直到最终到达客户，或者从一个概念开始，并以产品、商品、服务或它们的组合的形式最终到达客户。这就是我们正在努力尝试去做的，创建一家精益企业，成为能够创造价值的稳定平台。
2. 但回顾1994年，「精益企业」的初衷，是否迷失了方向？
在我们的《改变世界的机器》一书中，解释了许多公司如何透过采用丰田首创的「精益生产」来显著地提高绩效。透过消除不必要的许多步骤、协调一个连续的流程中一个活动的所有步骤，将劳动力重新组合成专门从事该活动的跨职能团队，并不断努力改善，公司可以用一半或更少的人力、空间、工具、时间与整体的成本来开发、生产和分销产品。他们还可以变得更加有弹性，并能够更快地响应客户的需求。
在过去的三年里，我们帮助许多北美和欧洲的公司实施精益生产技术，并研究了许多其他采用该方法的公司。我们已经看到了许多公司内的特定活动取得惊人改善的例子。但这些经验也让我们意识到，将精益技术应用于离散（孤立）活动并不是旅途的终点。如果可以将个别的突破链接起来，并在价值链上一路地往下形成一个开发、销售和服务同系列产品的连续价值流的话，那么整体的绩效可以显著提高到更高的水平。我们认为创造价值的活动可以被链接起来，但这种努力将需要一种新的组织模式：精益企业（lean enterprise）。
正如我们所设想的，「精益企业」是由「个人、职能部门和法律上独立但同步营运的公司」所组成的多公司团队。价值流的概念定义了精益企业。该团队的使命是共同分析和聚焦价值流，进行所涉及的一切工作，以提供商品或服务（从开发和生产到销售和后续的服务），而向客户提供最大价值。精益企业与人们经常讨论的「虚拟公司」有很大不同，后者的成员不断地来来去去。这样一个不稳定的实体，不可能维持在整个价值流中应用精益技术时，所需要的合作。
3. 从历史中学习
01「lean, 精益」出现于1988年左右。当时已经希望透过「精益生产」以创建一个「精益」的企业。但「精益」的确很「脆弱」，遑论「精益企业」。时隔30年，精益的初衷都认为「精益生产」不是目的，「精益企业」才是目的。我们是否偏离了正轨？
02 将精益技术应用于离散（局部）活动并不是旅途的终点⋯⋯我们认为创造价值的活动可以被链接起来，但这种努力将需要一种新的组织模式：精益企业（lean enterprise）。我们（各职能）是否仅满足于局部效率，却没人（ceo）管理企业整体的效率？
03「价值流」的概念定义了「精益企业」。绘制价值流图已经内建了精益企业概念，我们是否错过了？忽略了其价值？
4. 半年间在某公司的实证
01 从跨职能地「绘制价值流图」开始。
02 ceo领导各职能一起改善价值流（缩短dtd，从接单到交货、收款整个流程的前置时间），方法存乎一心，持续才能成为力量。以下是缩小批量后，「工单别生产前置时间推移图」，与全公司各部门主管的心得：
