【背景】我常听人批评说：精益管理者（耕耘者）不会创新。换句话说，他们在没有行政干预的情况下很少去创新，或做出巨大的改变。但是许多“精英”管理者却极其渴望地进行创新。此外，很多人相信，只有个人英雄主义的行为才有可能突破公司组织构架的坚硬外壳。精益思想者到底应该如何处理这类问题呢？这是本篇文章的主题。
很多年前，我曾听过一位来自丰田公司的朋友的讲座，告诉我们如何启动丰田生产系统。他的方法是“从分析下一个工作开始”，立即动手把流程中每个步骤记下来，然后把它们归为以下三类：
(1)增值工作(value-creating work):指那些为顾客带来价值的活动，如喷漆或者组装配件。评估一个任务是否增值，一个简单的方法就是去询问顾客，是否介意从产品中省却这一部分。如果顾客介意，那就是增值的步骤。比如说，所有的顾客都希望有优质的喷漆，每个部件都组装到位，所以这些步骤都是增值的工作。
(2)必需的工作(incidental work): 指那些在生产过程中必需的，但并不直接给顾客带来价值的活动。比如材料搬运、固定装置以及拉动看板(kanban)等。顾客不会因为看板都回收到预定的地点而愿意支付额外的费用。
(3)浪费(waste): 指那些不创造任何价值，可以完全取消的活动。比如返工、在工序之间储存物料以及查找缺失的物料等过程，没有顾客愿意为这些工作付费。如果正确地执行精益的方法，这些工作完全可以避免。
在公司现有的流程上，按以上的方法分类是实施精益的一个良好开始。我们在工厂里，经过绘制价值流图(value-stream map)很容易进行以上的分类。但是，当精益活动走出工厂并进入办公区域，或是医疗、维修、检修、零售及其他工作环境中，由于看不到实物，因此常常混淆以上工作分类。很多非制造业的员工和经理都曾告诉我，他们从事的工作具有“创造性”，许多步骤的绩效很难估测。同时步骤往往需要根据产品做出不同的改变，因此很难制订标准工作。总之，把工作中的实际步骤列出来是件很不容易的事。在他们看来，他们的工作绝大部分是增值的，很少是必需工作或者浪费。
然而，当我观察他们的工作时，我所看到的却迥异于他们的描述。某些情况下，确实需要在标准操作中做一些创造性的改变，比如在一台阑尾炎切除手术中，病人的心脏病发作。但是其他绝大部分的工作还是有常规性的。也就是说，为了达到目的，每次都可以使用相同的程序，执行相同的步骤。而且，其中很多活动还可以归类为同一系列，反复操作，比如标准的阑尾炎切除手术、每个月清算账单的过程以及波音747飞机的定期大维修等。
这些操作之所以看起来像是有创造性，主要是因为没有清楚地划分产品系列，步骤也不清楚，再加上缺乏必要的辅助系统。举例来说，在一个医疗手术过程中，医生找不到需要的仪器或者药物，使得护士或者技师必须离开手术室去寻觅。这对当事者来说，他们可能认为类似的工作中绝大部分是增值的，外加一些必需的工作。但对我来说，我看到的却只有少许的增值工作、少量的必需工作以及大量的浪费。
我看到的浪费远不只这些。我发现许多企业的管理者每天忙于消除辅助系统中的各种问题，有些补救措施还真不乏创造性。但是，如果当初流程的设计合理，这些事后的补救措施（可以视同返工）完全可以避免，客户当然不会愿意为这些本可避免的工作买单。事实上，我们有太多这种没有必要的“创新”例子，可叹的是大多数的参与者并没有发现，这些“创造性工作”在很多情况下与返工并无二致。
请不要误会我，认为我贬低了大家的创新能力。我们在每天的工作中，的确有许多值得圈点的创新工作。比如，制订一个新产品的设计方案。但这只是工作中的一部分，其他许多被标记为“创造性”的工作，其实很大部分是不必要的浪费。
我认为最有效的创新，是企业的员工和管理者从根本上重新思考操作和管理的流程，确定产品系列，明晰每一个步骤，使之标准化，消除浪费并减少必需的工作。我们可以应用价值流图以及a3报告等标准方法来进行分析。这才是工作中“创新”的最佳写照。
詹姆斯·沃麦克
2005年5月10日