作者 李兆华
转眼之间，又到了李老师专栏的定量——200篇的节点，2020年2月曾写过定期——https://mp.weixin.qq.com/s/hipqvv_jielz8t_hdni-7q，趁此机会再做些反省，也符合本专栏反刍、探索、让更多人来参与，扩大丰田生产方式同好的初衷。
正好收到朋友传来丹纳赫elliott major: vp operations kollmorgen 的一份简报，乍看之下，头头是道，仔细看，有些不清楚的地方，文首图片中的avoid the hockey stick吸引了我的注意。上网查，不得头绪。于是向精益群组求助而逐渐明朗。
曲棍球杆模式：
在周末、月末或季度末急剧增加的一种销售或发货模式。这种模式看起来像曲棍球杆，因为它在周期开始时很低，在结束时很高。
曲棍球杆效应几乎总是基于销售或出货量的评价系统的逻辑结果。周期结束前较大的变化会导致系统出现变异，这通常会导致库存增加、缺货、加班、产能闲置、作业者沮丧和其他重大问题。
显然，最好的九游会登录j9入口的解决方案是改变评价制度，以激励员工按市场需求率生产和销售 (但市场仍然会变化)。
一种创造性的潜在九游会登录j9入口的解决方案是让不同的销售区域具有互补高低峰的效果，因此一个区域的季度结束于 1 月，另一个结束于 2 月，依此类推。
另一个创造性的九游会登录j9入口的解决方案是将评价期从季度缩短到数月甚至数周。这使组织没有时间与必要来选择何者为优先的课题，因此没有动机采取曲棍球棒的模式。（这是丰田的日常方法⋯⋯等，如生产管理板上的每小时反省绩效，或大部屋活动中的各部门共有的里程碑。）
另一网友问到：「丰田tps理论现在有没有创新？」我想了一下我的专栏好像都是在强调如何活用既有知识与能力，以对治「喜新厌旧、根基不实」。于是我回答：「初衷是一样的（如果你要称之为理论），外界联想的新工具倒是不少，结果偏离了初衷却不自知。丰田思考、实践了70年、三代的tps，若只从外面想象与研究，我们还有长路要走。」
群组同好对elliott major的另一张投影片有这样的回馈：
照片中大部份企业皆走下面红色的曲线，甚至于连线中的「k」也看不到，为什么?因没有「主动的人财」。
而上面绿色之线呈现之时，则意味着该企业有「主动的经营者」及「被动的人财」，才可能这样的阶梯曲线。
为何我要说被动的人财，因为主动的改善．改革人财可说极少数是极品，这种人天生的根基中于深层的意识中，本就含藏着敏感的追求完善．完备．完美思惟．思想。
也就如此，才说有远见的企业主必须落实教育体制．建立改善环境并以人事制度加以规范，才能培养出「被动的人才」跑出绿色曲线。
企业经营者最好也要理解这国土众生的心性，对于企业的经营多少有加分作用。
在的同一份简报中，有另外一张让我思考良久的投影片，我写下了这段话：
「支撑着上端，红色的无名英雄与维持的机制常被忽略。pdca中，最后的action—反省、标准化、持续改善、日常管理，是牵涉到领导力、管理机制与大多数人（被动的人财）的能力。真正的领导者除了自己探索未知之外，也要有召唤、启发跟随者的能力。将少数人新的能力变成大多数人的日常，才会真正地成为团队长久的力量。」
最后，感谢各位的鼓励与协助，过去四年半就是在如上的交流与学习的过程中度过，我只是做些总结与汇整，期待未来继续同行。