持续探索的旅程 200篇的省思

作者 李兆华


转眼之间,又到了李老师专栏的定量——200篇的节点,2020年2月曾写过定期——https://mp.weixin.qq.com/s/hipqvv_jielz8t_hdni-7q,趁此机会再做些反省,也符合本专栏反刍、探索、让更多人来参与,扩大丰田生产方式同好的初衷。

正好收到朋友传来丹纳赫elliott major: vp operations kollmorgen 的一份简报,乍看之下,头头是道,仔细看,有些不清楚的地方,文首图片中的avoid the hockey stick吸引了我的注意。上网查,不得头绪。于是向精益群组求助而逐渐明朗。

曲棍球杆模式:

在周末、月末或季度末急剧增加的一种销售或发货模式。这种模式看起来像曲棍球杆,因为它在周期开始时很低,在结束时很高。

曲棍球杆效应几乎总是基于销售或出货量的评价系统的逻辑结果。周期结束前较大的变化会导致系统出现变异,这通常会导致库存增加、缺货、加班、产能闲置、作业者沮丧和其他重大问题。

显然,最好的九游会登录j9入口的解决方案是改变评价制度,以激励员工按市场需求率生产和销售 (但市场仍然会变化)。

一种创造性的潜在九游会登录j9入口的解决方案是让不同的销售区域具有互补高低峰的效果,因此一个区域的季度结束于 1 月,另一个结束于 2 月,依此类推。

另一个创造性的九游会登录j9入口的解决方案是将评价期从季度缩短到数月甚至数周。这使组织没有时间与必要来选择何者为优先的课题,因此没有动机采取曲棍球棒的模式。(这是丰田的日常方法⋯⋯等,如生产管理板上的每小时反省绩效,或大部屋活动中的各部门共有的里程碑。)

另一网友问到:「丰田tps理论现在有没有创新?」我想了一下我的专栏好像都是在强调如何活用既有知识与能力,以对治「喜新厌旧、根基不实」。于是我回答:「初衷是一样的(如果你要称之为理论),外界联想的新工具倒是不少,结果偏离了初衷却不自知。丰田思考、实践了70年、三代的tps,若只从外面想象与研究,我们还有长路要走。」

群组同好对elliott major的另一张投影片有这样的回馈:

照片中大部份企业皆走下面红色的曲线,甚至于连线中的「k」也看不到,为什么?因没有「主动的人财」。


而上面绿色之线呈现之时,则意味着该企业有「主动的经营者」及「被动的人财」,才可能这样的阶梯曲线。

为何我要说被动的人财,因为主动的改善.改革人财可说极少数是极品,这种人天生的根基中于深层的意识中,本就含藏着敏感的追求完善.完备.完美思惟.思想。

也就如此,才说有远见的企业主必须落实教育体制.建立改善环境并以人事制度加以规范,才能培养出「被动的人才」跑出绿色曲线。

企业经营者最好也要理解这国土众生的心性,对于企业的经营多少有加分作用。


在的同一份简报中,有另外一张让我思考良久的投影片,我写下了这段话:

「支撑着上端,红色的无名英雄与维持的机制常被忽略。pdca中,最后的action—反省、标准化、持续改善、日常管理,是牵涉到领导力、管理机制与大多数人(被动的人财)的能力。真正的领导者除了自己探索未知之外,也要有召唤、启发跟随者的能力。将少数人新的能力变成大多数人的日常,才会真正地成为团队长久的力量。」

最后,感谢各位的鼓励与协助,过去四年半就是在如上的交流与学习的过程中度过,我只是做些总结与汇整,期待未来继续同行。

 

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