译者：李兆华
出处：https://www.linkedin.com/pulse/what-larry-culp-doing-ge-few-ceos-do-jim-hudson-lean-veteran/， 2021，5，17
全文字数：1711
阅读时间： 6 分钟
李兆华老师导言
20世纪80年代大家耳熟能详，一度曾引领全球工业界的美国通用电气公司（general electric），于2018年4月迎来新任董事h. lawrence（larry）culp，jr. ；他于2018年10月成为ge第十二任首席执行官兼第十一任董事长。larry加入ge之前，曾担任丹纳赫公司（danaher corporation）的总裁兼首席执行官。《哈佛商业评论》和全球许多投资者和分析师一致推推崇他为全球50位顶级首席执行官之一。
天时地利人和，larry于1990年加盟danaher，正赶上danaher的精益转型；而同一时段里，ge正由第八任（1981-2001）首席执行官杰克威尔许jack welch, jr.所进行的另一型态的转型。时光荏苒，此时larry加入ge，是否能推动改革的巨轮，帮助ge 东山再起？ 您和我都是坐在前排座位的观众，且拭目以待。
larry culp可以说是美国财富100强公司里第一位将精益管理设定为ge公司扭亏为盈战略的首席执行官。毫无疑问，他也是最有资格的人。这也是为什么他成为通用电气公司129年的历史中，第一位从外界招募来担任最高领导人的原因。
许多从事精益转型的专业人士普遍都抱怨公司领导者对精益的理解不足，以致执行不力。那么larry就是他们梦寐以求的ceo。他在丹纳赫（danaher）的14年间，将公司利润提高了五倍，被《巴伦周刊》和《哈佛商业评论》评为全球最佳首席执行官。
他的影响是立竿见影的，并且以不同的方式表现出来。ge schenectady最近出现的录像就是一个明显的例子。https://www.youtube.com/watch?v=w1_ul3blq7e
每日从一线启动的管理系统
具体来说，larry要求他的管理团队建构了一个系统, 鼓励一线作业员每天有一个小时的时间窗口解决现场遇到的问题。这包括每天轮班前，每个基层团队自行管理的目视化管理板前举行的站立会议。在这个框架上，各个工站之间的链接非常明显，可用于识别一天中可能发生的流动中断。管理者学习从“对所有问题都有答案”的领导者转变为“虚心观察的教练”，通过现场观察，发现当前绩效与每日目标的差距，引导一线员工找出解决问题的方法。领导者遵循计划-实行-检查-调整 （pdca）的科学方法，解决问题，寻求作业中增加价值的机会。
每周elt的系统性战略点检
larry 领导的ge 转型中一项重要的工作是动员elt（executive leadership team）执行领导战略委员会，将公司的战略与愿景推动到一线层面去实现增值活动，以确保公司各部门都能采取一致的行动。在每周一次的领导层会议上，larry将精益思想传递给他最亲密和最有影响力的管理团队，从管理者的身体力行而产生了另一个在转型中必不可少的关键点：让领导者的言行与公司的行为一致。
larry相信员工是ge 的最大资产
ge并未将带领精益改革的专业人员视为节省公司资金的阻击射手，而请他们担任不同部门领导者的教练。目的是提升ge每一位员工的问题解决能力。
公司用心培养ge的未来领导者，使他们都成为解决问题的专家，在管理的职位上担任教练的角色，辅导其他员工。因此ge不会再像对待机器的可更换零件那样去对待员工，而larry的前任ceo却曾因为把员工当作盈利的筹码而闻名于世。
结果呢？
ge转型后的结果当然还需要假以时日，有待你我对larry主导的自上而下的系统管理密切关注。我们期待ge紧随丰田和其他实施系统管理的公司，通过团队的相互指导，不断地高速改善，再重建ge为一个全球最值得信赖的公司。larry拥抱的精益转型推翻了领导者是公司唯一能解决问题的人，而努力培养员工问题解决方法的能力，授权一线每天在现场推动日常管理，持之以恒。
ge转型能否作为一个引爆点，激起巨大的涟漪回荡全球的制造业都能在最短的时间内交付最高的行业质量，以市场竞争的合理定价，让公司在行业中获利。我们拭目以待。
关于作者：
吉姆・哈德森（jim hudson）是「精益专家学院」的创始人，曾是jeff liker（丰田模式），paul akers（两秒钟精益）以及最近去世但影响深远的norm bodek（生产力新闻创始人）在「精益领导力研究所」的合伙人。jim是一家精益咨询公司的首席执行官，该公司培训精益领导者实施正确的精益方法论和技术。如果您想脱出精益管理的战术轮回，并超前部署高度战略性的方法来实现变革，请单击 https://bit.ly/leanwins
丹纳赫运营系统（danaher business system）设计人mark deluzio 先生对以上文章的点评：
larry culp并不是第一个领导精益转型的首席执行官, 有好几家其他《财富》 100强公司也曾做到这一点。请不要忘记，如果不是art byrne，george koenigsaecker，joe day和其他精益先驱ceo们的努力，今天ge将不会认识到正确的精益转型方式。还有一点， george sherman 先生领导丹纳赫ceo长达11年，我和larry都曾为其工作；因此， dbs的成功来自许多人，包括sherman, byrne和koenigsaecker 等诸位先进的心血与努力。
在我看来，要说转型后的ge很快能与奋斗精益长达大半个世纪的丰田公司并驾齐驱，似乎有点误导。丹纳赫公司从事精益工作虽然超过30年，但与丰田汽车相比，还处于小学生阶段，因为tps 这么多年来始终与时并进, 并没有停滞不前。