刘健
团队会守得云开见日出，晒干真经，回到东土大唐吗？
对于很多关键尺寸，为什么前期ppap（生产件批准程序，production part approval process）阶段的cpk已经大于1.33，量产之后却有那么高的报废率？这个从理论上就讲不通，难道我们的cpk数据造假？
项目工程师这个时候终于说话了：确实存在一些项目的事实是这样的。客户在量产前连环夺命call，要货要货。我们只能从小批量试产的300件里面挑30件合格的产品，测量之后，提交ppap报告给客户批准。然后直接进入量产，但是其实我们的制程能力是不够的。
晒经石就在前面。
团队一起梳理了apqp（质量先期策划，advanced product quality planning）的流程。正好这个时候有一个很重要的零件要在美国和中国同步生产，马上要进入ppap小批量试产。团队决定以这个项目为例，建立一个apqp/ppap的示范。
从压铸参数开始，通过数轮的doe试验，找到最优参数，并监控关键过程参数，超出范围，后端机械手自动将该产品投入红箱子，并记录参数和结果。
带有压铸过程参数自动检测，并自动移除不良品的布勒压铸机
由于该产品是一个重要的油路部件，后期机加工之后需要有很严苛的高压密封性能。砂孔属于致命缺陷。而且砂孔检验属于目视主观检验，团队在测量系统分析（msa）中，重复再现性（gr&r）一直未能达到要求。因此，在pfmea分析中，团队确认每20件产品作为一个抽样，选一件切开检验（破坏性检验），如果发现超过要求的砂孔，直接报废这20件。并将这个要求写进控制计划和标准作业指导书中。
几个昼夜之后，ppap报告和样件提交给客户。
一个礼拜过去了，还没有收到客户的任何回复。往常客户很快就会有几个关键问题抛过来。这次怎么那么安静？是不是砂孔目视检验msa（测量系统分析）没有通过被直接枪毙了？
就在那个周一，收到客户非常简短的邮件。ppap批准，请继续下一步。
这个在acme深圳工厂的历史上是第一次，ppap一次通过，没有一个再多的问题！
团队一片欢腾，趁热确定了apqp/ppap的流程，大家一致同意以后按照这个流程来实施npi，并将每个新项目的进展和状态可视化出来，并每周更新发给客户。后来工程师们发现，原来给客户暴露问题并不会激怒客户，反而客户的电话和问题却越来越少了。
故事到这里好像真的要结束了。
6个月后，客户的一个质量抱怨给了团队当头一棒（金箍棒），直接打回原形。漂洋过海到波士顿的零件发生质量事故：铸件质量问题导致油路泄露。
幸运的是acme能够实现全球九游会登录j9入口的服务支持，美国工厂迅速启动应急机制，在圣诞节假期加班赶工，弥补报废零件造成客户的零件短缺。虽然造成了很大的质量损失，但是没有让客户因为这次质量事故而停线。
调查发现，开始几个月的生产非常顺利，因为在压铸参数上建立了过程参数防错，20个抽取一个进行破坏性检验的零件，几乎看不到有砂孔的零件。检验员在忙的时候就会每40个，60个，甚至每班才抽样检验一次。心里想这样还能节省一点成本呢，毕竟是破坏性检验。
但是压铸参数一直都是在线监控的，压铸参数正常，不应该造成批量的砂孔。确实，前期doe的分析很扎实，报废的零件也不是由于砂孔。而是由于模具中的一根镶针上粘模造成孔内的拉模。这个是非常显而易见的缺陷，不用切开零件就能直接看到。但是由于检验员看到质量稳定之后，就没有严格按照控制计划的巡检来检验产品。
千里之提，溃于蚁穴。
再好的npi，再好的设备（有过程参数监控的防错压铸机），再好的控制计划和作业指导书，如果员工不遵守，那么整个大厦也会轰然倒塌。
基本的管理系统和标准化工作（原点）是精益的基石，很多时候大家听听也觉得只是口号。但是acme的这次质量事故让这句口号变得如此鲜血淋漓。
尾声
在lei的精益高峰论坛上，一位有多年精益实践经验的总经理提出了现场管理金三角：标准化，可视化，管理层定期回顾（gemba walk）。有了标准，必须要可视化出来，才能暴露异常。但是如果没有管理层的定期回顾（gemba walk，现场走动），现场发现和解决问题，标准化工作还是不能维持。
acme虽然已经完全致力于精益之旅15年，现在仍然每天都在践行着这个金三角，为基本的稳定性而不断努力，持续改善。
故事远没有结束，笔者所经历和研究的企业中，很多都在重蹈或者继续着这样的故事。
你是不是也是其中之一？
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