作者：michael ballé
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李老师导读
读到麦可伯乐这篇文章时，让我想到2019年6月在台湾出版的《精益战略》，大陆书名《精益战略》。从《金矿》开始，我的确喜欢麦可的书与其对精益的经验与见解。究其原因，和他继承他父亲弗雷迪伯乐从1975年起的学习丰田生产方式（当时尚无精益之名），两代近50年在欧洲的传承有绝对的关系。本文可说是麦可对其30年来学习的回顾与总结，没有方法，只有本质的原则。若你问我「需要知道怎么做啊！」但若是这样，麦可应该会写一篇以方法论为主的总结。我认为他是看到了失了根的方法论虽有速效，但只会有昙花一现的效果。所以他会写了这篇也许会被认为是老生常谈，了无新意的文章。但，魔鬼藏在身边的细节里，不必千里求道，只要回归原点，且是我们都已经知道，只是被忽略的本质精髓，何乐而不为呢？
30 年前，当我第一次研究丰田工程师如何改造供货商的生产单元时，我并不太了解。我看到他们经常与坚决反对改变任何事情的人一起工作，并且仍然成功。结果是质量提高了 100%，生产力提高了 30%。我花了好几年才意识到丰田高利润的真正原因：当产品更新时，是因为之前在现场点点滴滴的改善中所吸取的教训，被纳入了新产品设计之中，结果是系统总成本降低了 30%。而丰田与供货商的整个系统从新产品的设计中，分享了这些日常点点滴滴累积起来，降低成本的成果。
但我也确实看到在我眼前所发生的一些不寻常的事情。因此，我纠缠他们想要他们的方法、路线图和改善计划。但他们一直说他们没有。只需解决日常的营运中，一个又一个安全、质量、生产力的问题。直到有一天，领队的工程师对我不断的纠缠感到非常恼火，他说：「我们没有路径图。我们只有一条黄金法则：在制造零件之前，我们先培育人。」
那是说什么啊？我当时看到的是直截了当的 pdca：他们面对一个问题，计划一个改变，讨论并教育人们，尝试它，检查效果，然后更进一步讨论是否采用、适应还是放弃，然后继续前进到下一个改变。
这是他们方法的基石。但是，我后来发现为了找到问题的方向，他们还建立了一个由后工程拉动的系统（根据节拍时间让物流拉动所需要的零件箱）和后工程拉动的行灯（让班长来响应作业员反应的问题）。当我再继续学习精益时，我意识到他们还有一个完整的学习系统来努力于改善—也就是著名的丰田生产系统：
1 我们如何在安全、质量、交期、成本和士气方面改善客户满意度？
2 我们如何才能缩短前置时间并更接近单件流？
3 我们如何才能在更接近问题出现的源头发现问题，并在缺陷蔓延到下游之前，更快地做出响应而纠正？
4 我们如何才能让更多的作业员参与改善，不仅是为了解决问题，而且是为了发现问题并能自主地思考与提案？
5 我们如何改善条件，使人们得到更好的培训（人力，man），更好地维护设备（机器，machine），在正确的时间始终以正确的数量提供组件（材料，materials）以及不断检查、挑战和更新标准作业（方法，method）？
如果您努力回答这 5 个问题，您将会发现自己在现场建构了截然不同的从输入到输出的网络规则：人们以及与工作之间不同的连结方式。这显然是洋葱的第二层——精益学习系统—丰田生产系统：
但是高管要做什么呢？几年后，当我继续研究该系统是如何演变时，我看到了一系列视频，由 张富士夫，fujio cho 先生向北美丰田高管解释 tps 背后的价值观，以及所需要的态度—如我的记忆：
1 现地现物，genchi genbutsu：到实际的地方去了解事实，推动改善，让人们对问题达成共识。
2 改善，kaizen：不断改善作业，始终推动创新和适应，永不满足于现状。
3 挑战，challenge：通过明确挑战，并以勇气和创造力迎接挑战来实现我们的梦想，从而形成长期愿景。
4 尊重，respect：尽最大的努力去理解他人，培养信任，承担需要改变的情况和自己的责任。
5 团队合作，teamwork：激发个人和个人成长，分享发展机会，最大化个人和团队绩效。
最后的两个让我困惑多年。当然，团队合作应该是关于承担集体责任，尊重刺激个人和专业成长，而不是反对、冲突？终于我明白了，张富士夫先生并没有定义尊重和团队合作，而是与 tps 一样，他概述了为实现尊重和团队合作而努力的目标。要能尊重、表现理解和承担责任。打造团队，首先要培养人。这是洋葱的第三层。
与往常一样，这不是以系统为中心的观点，而是以人为中心的愿景，即如何通过组建最好的团队来标齐个人成就和企业命运，他们将能建立最精简的系统，从而导致对客户的最高承诺满意度和性价比。
在这里，该框架再次向您展示了要努力于什么？以及如何在高管和团队之间发展出不同的网络规则。高管从这个洋葱中学到的教训是首先去现场寻找改善的机会。在那里，寻找一个愿意参与改善的领导者，帮助他们探索问题，并以其他人可以理解的方式框定（frame）问题（精益「工具」的起源），然后让人们分享他们的对策并深化他们对问题的理解，以便改变需要改变的地方，同时让改变有效——区分因循（老化，我们想要摆脱的）和传承（我们想要保留的）。或者，用我的导师、朋友和合著者 orry fiume 的话来说：好的加倍，坏的减半。
与 orry fiume、dan jones 和 jacques chaize 一起，我们将亲眼目睹的精益转型实验案例汇总在一起——《精益战略》，我们终于意识到精益思维意味着彻底的认知改变，改变我们看待情况和解决问题的方式。与其遵循直觉（在我们的脑海中）的4d（请参考刊头的图案） 定义（defining）情况、决定（deciding）做什么、推动（driving）执行然后处理（dealing）不可避免的后果，我们需要学会首先通过努力于流动以找到（find）现实世界中的问题，通过接受挑战来面对（face）我们没有立即解决对策的问题，以每个人都能理解和贡献的方式来框定（frame）这个挑战，以便最终从所有人的脑筋中形成（form）更聪明的九游会登录j9入口的解决方案，而不仅仅是一个发号司令的脑袋和许多双只会做事的手。
尽管如此，尽管这种 4f 与 4d 的洞察力现在支配了我对精益转型的看法，但很容易屈服于知识的诅咒，并且忘记了这种理解是如何形成的：是先建立洋葱的每一层。首先教授 pdca，然后是 tps 框架，最后是执行丰田模式，toyota way价值体系。
当您陷入困境时，任何精益转型的核心问题是： 如何作呢？ 我们知道答案：在开发产品或服务之前先培养人才。但是接下来又如何作呢？还需要知道的东西太多了——他们怎么可能吸收所有的这些？我相信我们需要重建学习曲线的过程，而不是用精益知识塞满脑袋的结果。首先就具体问题教授 pdca，并让管理者意识到他们需要参与和领导他们的团队，而不仅仅是推给员工更多的工作。然后教如何活用丰田生产系统，以开阔视野，看清楚一条通往零浪费愿景的途径，和一个没有浪费的社会。一旦他们掌握了系统的窍门（是的，但困难是它是一个客户满意度、及时化、自働化jidoka、标准化/改善和相互信任、相互关联和相互依赖的系统），然后教人们如何领导以「丰田模式的『持续改善和尊重人』」的两只脚向前迈进，而实践丰田模式。通过这种方式，每一层洋葱都可以搭建下一层洋葱，我们可以从个人洞察力和主动性中建立集体的共识。
学习了30年「是什么让丰田与众不同？」的经验教训，套用一句禅宗的话：精益心与初心。当世界混乱，事情变得混淆不清，人们推迟或退却时，也许最好的方法是回到起点，以初学者、最富好奇心的幼儿角度看待一切。忘掉你所知道的一切，站在他们的立场上，从他们的眼中观察全新的世界。然后让你从中获得的经验和知识流动，开辟新的见解和新的方法，来试验和发现新的路径。
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