全球精益联盟(lean global network, lgn) 上周在巴西召开董事会，lec 是32个国家会员之一，我和罗伟代表出席，参加为期一周的学习活动。董事会其实只开了4小时，其余时间安排企业走线参观以及分组讨论。
主办国巴西精益企业研究院（lean institute brazil, lib）已有21年历史，是最早响应dr. womack，继美国lei后成立的第二个精益组织。目的在巴西是宣扬推广精益思想及应用，为个人、企业、社会国家消除浪费，提升效益，创造更好的明天。lib 目前有33位员工，九游会电竞的业务范围包括咨询、书记、峰会、以及培训等等，是个非营利机构，全球最大的精益研究发展中心之一。
lib的干将们全体动员为来自全球其他姐妹组织成员安排各种活动。圣保罗三天参观了银行、保险公司、零售公司it研发中心，lib 办公室，肿瘤化疗医院，以及2017年曾在lec峰会上发表精益it 演讲的ci&t软件公司；rio 两天，访问了深海油井设备研发中心，以及巴西最大的电视台影棚等。
企业参观的空挡则组织不同课题研讨，目的是增强会员国之间的联系与合作，相互学习支援，取长补短，以发挥最大功能。课题包括精益医疗，精益服务，精益转型框架（ltf）应用推广，精益产品开发（lppd），以及共同学习项目等。由参会会员自选报名。
五天的活动排得满满的，每天从早上7点开始行动，直到晚上10点才回酒店吃晚饭。行程这麽紧凑一方面由于主办国想让大家多看他们20年累积的成绩；再来大城市交通拥挤，企业间往返动辄1个多小时，尤其大巴行驶速度受限。每个参访都有对接的企业负责人接待，分享经验，回答问题。 60个人团体行动安排集合都不容易，但地主国安排完善，全程顺利无懈可击，这是lib多年功力的体现，值得学习。因为有许多好题材，我将分几个专栏篇幅把所见所闻所思记下来，与大家分享。
第一个参访的企业是巴西最大的民营银行 itau。我们参观了技术(technology)总部，可以说是一个扩大的it部门。itau 用数据化来帮助银行改变经营方式，他们将之称为精益数字化企业转型（lean digitization transformation）。
itau 有90年历史，在巴西企业排名前40名，有10万员工，分行支行遍布全巴西。近年更扩张到其他拉丁美洲国家，并购了智利地方银行，进军哥伦比亚等。他们10年前开始接触精益，延请了日本新技术公司帮助他们进行改善。经过7年，100多个改善周项目，并没有见到明显的业务绩效，银行文化改变也不大。同时，周边许多中小银行纷纷以更具竞争的成本、速度、与服务抢夺市场，逼得itau管理层不得不面对危机，重新思考战略。
itau 的愿景：成为全球银行界满足顾客并能持续卓越运营的领先者，发展员工，为持股人盈利。六大支柱分别是：风险管理能力，国际化，盈利能力，顾客服务，数据化，以及员工发展。目标是以十倍的速度提升顾客服务，包括外部顾客以及下游的内部部门。一切以顾客需求为前导，环绕著创造价值过程中发生的问题去解决问题。从过去传统的项目管理，转型为商务与技术并重，善用数据科技不断演进。
itau 管理层多年来参加lib 峰会，培训，购买书籍学习，了解lib 的组织与能力。三年前邀请lib领导共同讨论应对之道，他们接受挑战，决定尝试‘精益数字化转型’来改变银行运营方式。采用a3思维，由领导层设计战略方向，制定kpi , 分层执行目视化管理；重视涉及顾客满意的大小问题，加强员工解决问题能力，授权一线员工解决 问题。数字化帮助转型，是手段而不是目的。
几个亮点：
1. 三年内，银行从过去要求西装领带正装上班，到今天允许便装，包括短裤；过去朝九晚五打卡上班，现今柔性时间，不需坐办公室。少数人设有固定座位，只要没人坐的位置，其他人都可以用，包括员工休假。这些看似不重要的改变反映了itau文化从传统变得开放，信任员工，充分授权给员工发挥智慧，朝着银行目标努力。
2. 资产管理办公室负责集团的固定资产管理，包括办公室大楼。过去，由于业务增长快速，每个部门都要求加人，增添新办公地点，购买许多大楼，即便如此位置还是不够用。但实际上，许多办公室里都发现有不少空座位，尤其某些部门员工经常在外跑业务，很少进办公室。
精益资产小组使用a3 计划。目的是有效使用办公面积节省成本，提升工作效率，关怀员工安全与交通便利。手段是使用进出大楼楼层刷卡的数据分析找出现状：那些员工需要座位，那些座位可以共用，那些人的工作根本不用到办公室上班。有的办公大楼区域治安不良，尽快重新分配员工到其他办公地点；至于交通不方便地点的员工也获得类似安排，以方便员工工作。这些关怀员工的行为改变获得员工共鸣，主动接受个人以及组织问题解决能力提升的挑战。
我们在itau技术总部大楼的几个小时里，走了不少楼层，几乎没有看到空位置，而且每个角落几乎都被利用。员工座位之间不设隔层，因而沟通交流顺畅，对团队协作大有助益。小组成员很自豪的告诉我们，他们的努力已帮助总部大楼创造500个座位。这个成绩增强信心，今后会继续应用精益思想为itau创造更大效益。
3. 我参观的itau其他两个部门，信贷与收款部和采购部，也都遵照a3 流程，订立目的，现状，目标，分析事实与数据寻找对策，用目视化管理方法进行试验，不断的进行pdca循环，为达成总部订立的kpi贡献所能。当然不是每个员工都能在短时间内完全接受改变，但是itau领导层善待员工的行为已经感化了许多成员，相信给以时日，itau将会有更多的精彩故事分享。
itau 访问小结： 银行领导层面对大环境的挑战，认识危机，决定以顾客需求和员工技能为出发点，追随科技发展踏上数字化列车，加速企业转型速度。先前100个改善之所以效益不彰，是因为未能在一个明确目的下发挥串联作用。改变后，采用a3 思维，明确目的，在现状中找出问题，发挥员工智慧去解决问题，实践日常管理，不断提升员工与组织解决问题的能力。领导层以实际行动关注员工安全与方便，树立了新的itau银行文化。
趙克强博士，精益企业中国总裁，20190930